Como aproveitar o potencial dos conselhos nas organizações sem fins lucrativos

05/04/2007 - Manter uma relação próxima e colaborativa entre uma organização da sociedade civil e seus conselheiros não é tarefa fácil. Em muitas organizações os conselhos existem apenas para cumprir um procedimento burocrático ou uma obrigação legal. Os conselheiros não se envolvem nas atividades-chave da instituição, que perde uma ótima oportunidade para repensar suas práticas, rever caminhos e monitorar resultados.

O papel dos conselheiros, de acordo com Rosana Kisil, consultora de desenvolvimento de Conselhos e planejamento de projetos, deve ser estratégico. Por isso, devem estar presentes em todas as etapas do planejamento estratégico da organização, colaborando com a construção da missão, revisão de objetivos e resultados.

Conforme determina a Lei 10.406/2002 (Código Civil brasileiro), que regulamenta o funcionamento básico das associações civis e fundações privadas, os Conselhos existem para organizar as atividades dessas instituições. A maior parte das associações é composta por um Conselho Deliberativo e um Conselho Fiscal. O Conselho Deliberativo, na avaliação de Sérgio Mindlin, diretor-presidente da Fundação Telefônica, deve fixar os rumos da organização, traçando as diretrizes para que ela desenvolva um trabalho consistente com a missão. Mas sem escorregar para a área operacional, já que a tentação é grande.

Esse conselho também deve monitorar as atividades da organização, verificando se o que ela se propôs a fazer com os recursos planejados foi feito e, eventualmente, captar recursos - se essa for uma questão urgente para a organização. Já o Conselho Fiscal deve olhar para a gestão da organização, analisando sua eficiência e pondo atenção nas questões legais e contábeis.

Os Conselhos, portanto, têm função similar à do Conselho Administrativo das empresas. A diferença é que, se nas empresas os acionistas são membros do Conselho, nas organizações do terceiro setor não há acionistas - embora muitas vezes os conselheiros representem os investidores, doadores e apoiadores da organização. No caso de institutos e fundações empresariais, em que, como define Mindlin, “a empresa é uma espécie de acionista virtual” (já que mantém a organização), ele diz que é interessante que o Conselho seja composto tanto por membros da empresa como por pessoas externas.

A Fundação Telefônica, por exemplo, tem conselheiros internos e externos à empresa. Mindlin explica que, por um lado, as estratégias da Fundação são traçadas pela empresa. Mas, como o Conselho tem como missão debater as estratégias da Fundação, o conselheiro externo pode apresentar visões críticas em relação às estratégias traçadas, trazendo o ponto de vista da sociedade brasileira, o que enriquece. Já o conselheiro interno tem o papel de aproximar a Fundação do negócio e de seus funcionários. Esses papéis diversificados dos conselheiros, segundo Mindlin, não têm gerado conflitos, e sim visões complementares, alternativas, que alargam os horizontes e criam novas oportunidades para a Fundação.

Escolha precisa

A escolha cuidadosa dos conselheiros é fundamental para se criar um Conselho participativo. Embora a questão da diversidade na composição do Conselho seja controversa – alguns estudos americanos mostram que a composição heterogênea do Conselho enriquece-o, e outros que isso dificulta -, Mindlin acredita que os futuros possíveis conselheiros devem ser convidados pela organização porque são pessoas que manifestam real interesse pela causa trabalhada na instituição.

Uma vez eleitos os conselheiros, a organização tem o desafio de colocá-los para discutir questões efetivas da organização e não apenas para participar de reuniões informativas. Para motivá-los, Rosana Kisil pondera que é fundamental valorizar suas intervenções e reflexões. “Não basta dizer sempre que a participação do conselheiro é importante se, quando ele opina mesmo, seu ponto de vista não é levado em consideração. É preciso saber ouvir a opinião do conselheiro e saber lidar com isso”. Caso contrário, o conselheiro fica desanimado, sub-aproveitado e afasta-se.

Manter um canal de diálogo e comunicação intenso com o Conselho é importante. Não é necessário criar reuniões muito freqüentes - até porque, se o Conselho vai assumir um papel estratégico, ele deve ser consultado conforme os projetos vão avançando. Dependendo de cada organização, as reuniões podem acontecer trimestralmente ou semestralmente. Mas deixar os encontros muito esporádicos pode alijá-los. Um presidente do Conselho forte, que consiga articular os demais membros, que esteja disposto a telefonar, mobilizar por e-mail, convidar para as reuniões e ajudar a resolver conflitos é primordial nesse processo, defende Rosana Kisil.

Ganha-ganha

Não é apenas a organização que ganha ao ter um Conselho atuante. Conforme pontua Olinta Cardoso, diretora-superintendente da Fundação Vale do Rio Doce, o conselheiro ou a organização à qual ele representa crescem com a experiência.

No caso de sua participação no Conselho do IDIS, Olinta Cardoso diz ter grande expectativa por conhecer a experiência do investimento social não apenas no Brasil, mas em outros países com os quais o IDIS se relaciona. Isso, para uma empresa como a Companhia Vale do Rio Doce, que está em processo de internacionalização, é muito importante.