Dicas para engajar colaboradores em ações solidárias e de impacto

O brasileiro é solidário. Doar dinheiro, fazer um trabalho voluntário ou simplesmente ajudar um desconhecido são atitudes que fazem parte de nosso dia a dia . A pandemia que estamos vivendo em 2020 nos mostrou, mais do que nunca, a relevância desse tipo de ação e como precisam ser ampliadas ainda mais.

A experiência do IDIS e da PYXERA Global indica que o setor privado tem um papel fundamental no estímulo e facilitação dessas ações de solidariedade junto a colaboradores, que podem ser realizadas por meio de programas de engajamento desenhados estrategicamente. Essas iniciativas podem ir muito além do engajamento, criando alinhamento interno entre as estratégias de impacto e de negócio, já que as empresas têm também um papel social relevante.

Quando unimos o investimento social empresarial com os anseios individuais, encontramos um campo fértil para ações solidárias de empresas junto ao seu público interno, porque pessoas são movidas por propósitos. Os resultados possíveis dessa união são muitos, indo além do impacto social gerado. Melhoria do clima organizacional, aumento do sentimento de pertencimento, oportunidade de desenvolvimento de competências, fortalecimento de laços entre colaboradores, aprofundamento do relacionamento com a comunidade da empresa, contribuição à estratégia de impacto e investimento social privado da empresa, contribuição à atração talentos e contribuição à reputação da marca junto a clientes são alguns dos benefícios de ações solidárias envolvendo os colaboradores.

As pesquisas mostram que consumidores esperam, cada vez mais, que as empresas desempenhem seu papel social, demandando ações concretas, recompensando as marcas que admiram e punindo aquelas que não correspondem às expectativas . Ou seja, estamos falando do impacto triplo das ações de engajamento: Impacto nos Colaboradores, Impacto no Negócio, e Impacto na Comunidade.

Neste artigo, trazemos recomendações àqueles que desejam estruturar programas, integrando impacto social e engajamento, com dicas que podem ser seguidas por empresas de todos os portes e segmentos de atuação, organizadas em quatro estágios: diagnóstico; ideação e planejamento; execução; e amplificação e aprendizado.

DIAGNÓSTICO

1. Escolha um foco de atuação e descubra sua causa

Os desafios socioambientais no Brasil são inúmeros e complexos. Como decidir, então, qual será o foco de sua atuação? Em geral, é mais proveitoso investir tempo e recursos em um único foco de atuação do que distribuir para vários projetos de diferentes causas, pois o impacto gerado tende a ser maior.
A escolha da causa deve vir de dentro para fora. A causa deve ser coerente com as práticas organizacionais da empresa e com os interesses do público interno. Quanto mais o investimento social privado (ISP) for uma extensão do comportamento gerencial e uma extensão dos negócios, dos valores e dos princípios da empresa, melhor. Para conhecer os desejos dos colaboradores, faça uma pesquisa. Um jeito legal e divertido de fazer este mapeamento é aplicar o teste Descubra sua Causa. E se houver recursos, estender esse mapeamento a fornecedores e clientes permitirá entender ainda com mais detalhes os interesses daqueles que fazem parte de seu ecossistema.
Engajar os colaboradores em ações solidárias pode contribuir para o clima organizacional, para o envolvimento dos colaboradores com a empresa e até para o desenvolvimento de competências. Se estes são objetivos, vale a pena fazer uma pesquisa para definir uma linha de base.

3. Engaje as lideranças

As informações já foram coletadas. É preciso organizá-las e discuti-las com as lideranças da empresa, para que se tome uma decisão de política corporativa em relação ao ISP e sobre como colaboradores podem ser envolvidos. Os objetivos e práticas devem estar alinhados com as políticas de sustentabilidade e responsabilidade social da empresa e o mapeamento interno e externo permitirão uma tomada de decisão consciente e coerente com o negócio, não apenas baseada na intuição ou na opinião pessoal de alguma dessas lideranças.
Nesse âmbito será possível definir também as questões de governança do projeto. Quem será responsável pela implementação? Que outras áreas devem ser envolvidas e de onde virá o orçamento?

IDEAÇÃO E PLANEJAMENTO

4. Planeje sua intervenção

Qual o público beneficiário e quais os influenciadores? Qual será a estratégia para implementá-la e quais os resultados que se espera alcançar para a causa e para a empresa?

A área responsável por conduzir o projeto deverá responder a essas perguntas, desenhando com detalhes a iniciativa. Deve considerar o orçamento disponível, assim como a infraestrutura e recursos humanos da própria empresa que podem ser aproveitados em prol da causa.

O processo de desenho do programa e planejamento de impacto inclui compartilhar sua visão com a equipe, tomar decisões sobre os principais aspectos do programa e desenvolver estratégia de programa e materiais básicos.

Aqui também será definida a forma como o público interno poderá participar. Ele contribuirá com dinheiro, bens ou tempo? Haverá algum tipo de ‘matching’ da empresa? Em caso de voluntariado, os profissionais serão estimulados a usar conhecimentos técnicos ou gerais? Poderão atuar durante o período de trabalho ou farão as atividades em seu tempo livre?

Exemplos de ações de engajamento:

  • Programas de voluntariado profissional (pro bono)
  • Programas de mentorias
  • Mutirão ou programa contínuo
  • Estímulo a doações com potencial matching
  • Payroll giving, quando a doação é descontada diretamente da folha de pagamento

5. Defina indicadores de impacto

A estrutura de mensuração de impacto deve ser definida nesta fase. Para acompanhar os resultados do investimento social e de seu programa de engajamento de colaboradores, defina os indicadores que irão refletir sua efetividade e monitore o projeto desde o início, verificando se os resultados parciais estão indicando a direção certa.

EXECUÇÃO

6. Comunique o mobilize

Trace um plano de comunicação para disseminar a iniciativa entre todos os públicos da empresa – sejam internos ou externos.
Para conscientizar e mobilizar o público interno, uma estratégia interessante é criar um comitê com representantes de diferentes áreas da organização. Você pode também definir ‘sponsors’ de projeto, pessoas com algum nível de influência dentro da empresa que se disponham a fazer esse papel de divulgação. Costuma ser eficiente utilizar os canais de comunicação usuais da empresa, mantendo o fluxo de comunicação constante sobre o programa, em seus diferentes estágios (ex. período de inscrição; divulgação de projetos selecionados; divulgação do andamento; divulgação dos resultados).

7. Implemente a ação

Agora é a hora de botar a mão na massa! Itens a serem executados nessa fase, vão desde a seleção de participantes, desenvolvimento dos projetos em si (seleção de organizações de sociedade civil, apoio aos participantes do programa durante o processo, ações de preparação e reflexão, etc.)
Não deixe de estabelecer maneiras de reconhecer o trabalho voluntário dos participantes do programa. Seja criativo. Os participantes podem receber, por exemplo, camisetas ou sinalizadores de mesa que permitam ser identificados pelos colegas. É recomendável também planejar homenagens em eventos especiais, materiais institucionais, certificados, além de divulgar as atividades, conquistas e resultados em murais internos ou na intranet da empresa. Um bom programa necessita de seus HERÓIS!

8. Monitore e avalie

A partir da estratégia de mensuração definida na fase de diagnóstico, é possível identificar o marco zero, isto é, a situação inicial antes da intervenção. É preciso avaliar o benefício social resultante do investimento em termos qualitativos e quantitativos. Acompanhe também, por exemplo, número de colaboradores envolvidos, horas de trabalho dedicadas ou volume doado, atividades realizadas, número de pessoas beneficiadas, recursos arrecadados e doados.

9. Compartilhe os resultados

Contar as conquistas de um programa, além de ser muito prazeroso, é uma boa prática de transparência e contribui para fortalecer a confiança em ações de impacto.

Lideranças, todos os colaboradores da empresa, profissionais que se engajaram diretamente e organizações impactadas pela ação, acionistas, consumidores, o poder público, a comunidade são alguns dos públicos que podem ter interesse em conhecer o que foi alcançado por meio de sua intervenção. Planeje a comunicação considerando cada um de seus públicos de interesse e fazendo as adaptações necessárias para cada um deles. Essa fase é fundamental para criar uma cultura dentro da empresa sobre o impacto positivo de tais programas e qualificar o processo de tomada de decisão.

Por último: Ouça todos que participaram do processo e prepare-se para o próximo ciclo a partir de lições aprendidas!

 

Artigo escrito por Paula Fabiani, diretora-presidente do IDIS, e Fernanda Scur, Partnership Strategist for Collective Impact da PYXERA Global, Latin America

Marcos Kisil propõe fundação comunitária para futuro de Mariana

A tragédia que assolou o município mineiro de Mariana, em Minas Gerais, com o rompimento da barragem de Fundão, da empresa Samarco, causando um tsunami de lama e devastando tudo o que encontrou pela frente, gerou uma série de discussões sobre as causas e uma onda de solidariedade que mobilizou o país. Diante deste cenário e avaliando a situação com um olhar no futuro, o fundador do IDIS e consultor estratégico, Marcos Kisil, escreveu um artigo que propõe um novo modelo de gestão para os recursos que serão destinados à reconstrução de Mariana e das cidades que praticamente desapareceram. O texto foi publicado no portal do Estadão. Marcos Kisil fala sobre a criação de uma Fundação Comunitária, um tema ainda inédito nos debates atuais.

Confira a íntegra do texto clicando aqui.

Tragédia Mariana - Antonio Cruz - Agência Brasil

Antonio Cruz/Agência Brasil

 

 

 

 

 

Filantropia em tempos de crise

Logo Fórum 2015O IDIS realizou, em novembro deste ano o IV Fórum Brasileiro de Filantropos e Investidores Sociais, cujo tema transversal foi “Filantropia em tempos de crise”. Um tema atual tratado com um olhar diferente. Tivemos um dia inteiro de discussões sobre como investidores sociais podem usar seus recursos e experiências bem sucedidas para ajudar o Brasil a sair fortalecido do difícil momento que está atravessando.  O sucesso do Fórum e a presença de tantos parceiros e pessoas interessadas em fazer o bem só reforça o nosso desejo de trabalhar, cada vez mais, pelo resgate de valores no país.

Veja aqui a opinião de alguns palestrantes.

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Empresa de energia solar transforma ação em social em incentivo a produtividade

Funcionária da Solar City explica energia solar para estudantes

Funcionária da Solar City explica energia solar para alunos de escola na África

A empresa de energia norte-americana, Solar City, cujo presidente é o empresário Elon Musk, encontrou uma forma inovadora para dar mais energia aos seus funcionários ao levar eletricidade para escolas em países em desenvolvimento.

A SolarCity criou a Fundação GivePower que instala um sistema de iluminação por energia solar em uma escola a cada megawatt de energia que a empresa implanta para seus clientes. Em 2014, a GivePower instalou sistemas de iluminação em 511 escolas na África e na América Central.

E há um bônus para alguns funcionários de melhor desempenho da SolarCity: eles ganham viagens de cinco dias de serviços para instalar o equipamento. A concorrência é dura, pois a SolarCity tem mais de 13 mil funcionários em 80 centros em todo os Estados Unidos e apenas de 10 a 15 são selecionados para cada viagem. Há cerca de quatro viagens por ano.

“Os funcionários realmente se reúnem em torno do significado e do impacto”, diz Hayes Barnard, presidente da fundação.
A Fundação GivePower colabora com outros grupos de ajuda internacional, incluindo o BuildOn, que podem fornecer serviços de tradução e ajudar no gerenciamento da logística.

Ideia do funcionário

Barnard, que entrou na SolarCity há dois anos, diz que sua experiência pessoal ajudando a construir uma escola em um país em desenvolvimento para o BuildOn, o inspirou a sugerir que a Sola City colocasse seu conhecimento de energia solar em prol da causa de iluminação escolar. Eletricidade permite que as crianças estudem mais e que adultos tenham aulas à noite. Isso pode transformar a escola em um centro comunitário.

A SolarCity iniciou seu trabalho social em casos de catástrofe, usando doações da Fundação Musk para construir sistemas de energia solar em áreas devastadas pelo furacão Katrina, no derramamento de petróleo da BP, no desastre nuclear de Fukushima e no furacão Sandy.
De acordo com o Relatório de Impacto do Milênio 2014, os jovens estão interessados em trabalhar para empresas que fornecem oportunidades para que eles que querem ser voluntários.

Lyndon Rive, chefe-executivo da SolarCity, diz que as viagens internacionais têm sido um sucesso com os funcionários, que muitas vezes lhe enviam bilhetes de agradecimento pela experiência, e tem aumentado a retenção de talentos.

Texto extraído de notícia do The Chronicle of Philanthropy: https://philanthropy.com/article/Solar-Companys-Charitable/232453
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Responsabilidade Social: termos e definições

Um projeto de responsabilidade social só traz consequências positivas para a sociedade se for realizado de forma planejada. Esses benefícios são possíveis e sustentáveis quando se leva em conta a estratégia de negócio da empresa. Hoje, empresas que incorporaram a responsabilidade social como forma de gestão reconhecem que o impacto social e ambiental precisa ser gerido da mesma maneira que a performance econômica. É nesse contexto que ganham destaques conceitos como Responsabilidade Social Empresarial, Investimento Social Privado e Marketing Relacionado a Causas.  Abaixo, conheça as definições e os benefícios de cada um deles.

Responsabilidade Social Empresarial

É uma forma de gestão definida pela “relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade” (Instituto Ethos). A responsabilidade social empresarial destina-se a programas e projetos que a instituição desenvolve por iniciativa própria ou por meio de parcerias. Quando uma empresa decide financiar projetos assim, expressa sua responsabilidade social.

Investimento Social Privado

O Investimento Social Privado pode ser definido como “repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais de interesse público” (GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas). A maioria dos investidores sociais privados é composta por fundações, associações empresariais e empresas que, de forma geral, administram esses recursos com visão de negócio, ou seja, focados em temas definidos pela instituição. Vale destacar que esses recursos não se limitam ao dinheiro; as empresas possuem outros ativos, que podem e devem ser utilizados em benefício da comunidade, como funcionários que podem contribuir com voluntariado ou conhecimento técnico, .

Marketing Relacionado a Causas

É uma forma de Investimento Social Privado que alinha as estratégias de marketing da empresa com as necessidades da sociedade, trazendo benefícios para a causa e para os negócios de forma mútua. Como trabalham com imagens, da empresa e de uma organização, precisam ser elaborados de forma criteriosa, com base em princípios éticos e de total transparência. Estudos realizados em diversos mercados evidenciam o impacto positivo gerado para a causa, trazendo mais recursos e mobilização, além de agregar valor à marca, fidelizando consumidores e envolvendo colaboradores.

Uma manhã na Ponta do Farol, na capital do Maranhão

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Descubra como conciliar o social com o investimento: esse foi o convite que atraiu mais de uma centena de empresários e empreendedores sociais para um Encontro de Investidores Sociais, em São Luiz, no Maranhão. Eles se reuniram para ouvir as experiências de três empresas que incorporaram a sustentabilidade social e ambiental em seu cotidiano, e também para entender um pouco melhor o que são negócios sociais e conhecer os que investem nessas iniciativas e os que recebem o financiamento.

Tudo isso aconteceu na manhã do dia 28 de maio, no Hotel Luzeiros, na Ponta do Farol, na capital maranhense. O IDIS e o Instituto de Cidadania Empresarial do Maranhão (ICE-MA), que organizaram o encontro, contavam com cerca de sessenta participantes, mas quando as inscrições chegaram a cem, foi preciso encerrá-las.

O empresário paulistano Ricardo Vacaro (terceiro na foto, da esquerda para a direita), dono da RL Higiene, explicou como conseguiu transformar uma empresa do setor de limpeza em um modelo de sustentabilidade sem sacrificar a operação financeira da companhia. Darci Fontes (quinto na foto), um empresário radicado no Maranhão, contou como levou seu engajamento nas causas sociais para dentro de sua empresa, a Fonmart Tecnologia, e como essa história acabou transformando-o em um empresário-ativista. E Janaína Costa (quarta na foto), da Companhia Energética do Maranhão (CEMAR), falou sobre os desafios de aproveitar a capilaridade e os serviços da empresa para contribuir para o desenvolvimento das populações mais vulneráveis espalhadas pelo estado.

Os depoimentos foram inspiradores e a grande quantidade de perguntas direcionas aos palestrantes mostrou o interesse do público.

Na segunda parte do evento, Rebecca Obara, do fundo Vox Capital, que investe em negócios sociais, contou sua história pioneira e explicou os critérios para que uma iniciativa seja considerada um negócio social e possa receber seu apoio financeiro. Logo depois, falou Maurício Prado (primeiro na foto), sócio do Instituto de Pesquisas Plano CDE, uma das empresas apoiadas pelo Fundo Vox Capital, que se dedica a conhecer melhor o perfil das classes CDE. Maurício aproveitou a ocasião para mostrar uma pesquisa que identificou as principais fortalezas e vulnerabilidades dessas classes sociais.

O resultado positivo do Encontro de Investidores Sociais do Maranhão mostrou como é importante levar a mensagem do Investimento Social Privado para além da região Sudeste e dos grandes centros político-financeiros do país.

O IDIS agradece ao todos os palestrantes que contribuíram voluntariamente para o evento, assim como ao grande parceiro ICE-MA, aos divulgadores Associação Comercial do Maranhão, Associação dos Jovens Empresários do Maranhão e Start-Up Maranhão e ao grande apoio dado pelo Hotel Luzeiros, que acolheu o Encontro.

Fundações se unem para tentar recolocar nos eixos a falida Detroit

É comum fundações ou doadores direcionarem recursos para combater doenças, lutar contra a fome, ajudar a construir alas de hospitais ou a equipar escolas. Uma delas adotou um foco diferente: liderou esforços para salvar uma cidade inteira nos Estados Unidos – e, por isso, foi eleita uma das dez mais inovadoras de 2015 pela revista de negócios Fast Company.

O nome da eleita é autoexplicativo: Foundation for Detroit’s Future. Desde o ano passado vem angariando verba para tirar da falência o tradicional polo automotivo norte-americano. Não é modo de dizer: com dívidas superando os US$ 20 bilhões, Detroit de fato pediu concordata em 2013.

Até meados do século 20 chamado de Motor Town por ser berço de empresas como Ford, General Motors e Chrysler (além de fábricas de autopeças e pneus), o município sofreu uma dura deterioração nas últimas décadas. Boa parte das montadoras lá instaladas migrou para outros países ou regiões dos EUA de menor custo. O resultado, influenciado também pela automação no setor, foi uma marcha a ré nos níveis de emprego e de qualidade de vida. A população, que era de quase 2 milhões em 1950, hoje está em torno de 700 mil. A arrecadação também caiu vertiginosamente. O desespero foi tamanho que o prefeito cogitou vender o acervo do museu local, que inclui obras-primas de Van Gogh e Matisse.

A cidade começou a sair do ponto-morto quando um juiz federal, encarregado de administrar a concordata, sugeriu que se criasse uma organização da sociedade civil para apoiar a recuperação. Nascia assim a Foundation for Detroit’s Future, formada por 12 entidades privadas – inclusive algumas ligadas a companhias que estão entre os pivôs da crise, como a Ford Foundation.

Juntas, elas se comprometeram a doar US$ 366 milhões em 20 anos. O dinheiro será destinado a recuperar o sistema público de pensões dos servidores e a tirar Detroit da falência. E há um fundo adicional de US$ 100 milhões para o museu. Ao que tudo indica, Van Gogh e Matisse vão ficar.

IDIS articula apoio de lideranças empresariais brasileiras em carta à ONU

ONG norte-americana Ready Nation envia carta ao Secretário-Geral da ONU, Ban-Ki-moon, pedindo que Primeira Infância tenha espaço próprio nas Metas do Milênio Pós-2015. Lideranças empresariais assinaram a carta, destacando a importância dos cuidados na Primeira Infância para a preparação de uma geração mais saudável e produtiva. O IDIS articulou o apoio de 4 líderes brasileiros que endossaram a carta, junto com outros 47 grandes líderes do mundo todo. Clique aqui para ler a carta.

 

 

Foco: elé é fundamental para que o Investimento social privado dê resultados concretos

Fazer investimento social privado (ISP) não é apenas assinar cheques ou criar ações pontuais, sem continuidade. Uma transformação duradoura requer estratégia muito bem definida, que potencialize ao máximo os efeitos dos recursos. Foco, portando, é fundamental.

Algumas dicas para acertar o alvo estão num breve manual elaborado pelo IDIS, intitulado “Como definir o foco do investimento social corporativo”.

O documento recomenda que o processo comece com uma análise benfeita da própria companhia. “É importante levantar não apenas as doações, projetos e programas sociais da empresa, mas também seus patrocínios, para avaliar se, mesmo que de forma inconsciente, a empresa já tem uma lógica de apoio, porém ainda não explicitada”, recomenda a publicação.

Num segundo momento, o foco deve se voltar para fora: as necessidades socioambientais da região em que a empresa está instalada ou as ações dos concorrentes. “Se ela tem planta industrial, é interessante escutar a comunidade em que está inserida, tentando entender suas características e necessidades. Se é do ramo do varejo, pode montar uma pesquisa junto a seus consumidores, para identificar que causas os clientes gostariam que ela apoiasse”, exemplifica o texto do IDIS.

Vale lembrar que mesmo instituições que já fazem investimento social privado podem aprender muito com um trabalho de avaliação periódica de suas atividades. Por vezes, elas precisam estar abertas a mudanças (http://idis.org.br/organizacoes-da-sociedade-civil-precisam-estar-abertas-a-mudancas/) para aperfeiçoar sua atuação e, se necessário, adotar uma linha de ISP mais estratégica e efetiva.

O manual é apenas um ponto de partida. Fazer mudanças ou estruturar do zero um investimento social privado exige ajuda de especialistas experientes e acostumados com as pedras que muitas vezes surgem no caminho. E o IDIS pode ajudá-lo neste caminho. Fale conosco no http://idis.org.br/contato/

Desigualdade: os mais beneficiados fazem parte da solução, dizem especialistas.

Um relatório recente da Oxfam, organização britânica de combate à pobreza, indicou que 1% da população detém 48% da riqueza mundial – e que a tendência é que essa fatia chegue a 50% em 2016. O paradoxo é que essa pequena elite econômica pode ser parte da solução para reverter a trajetória de concentração.

Uma das maneiras é por meio do investimento social privado (ISP). “O ISP consegue amenizar muito o problema e ter um impacto social brutal, caso os recursos sejam bem manejados”, afirma Marcos Azzi, fundador do Instituto Azzi, organização da sociedade civil especializada no aconselhamento a investimentos sociais de pessoas e famílias de alta renda. “Imagine um bilionário que doe 1% de seus ganhos anuais para a filantropia. É nada em termos do que ele tem, mas é muito em valores absolutos”, comenta Azzi.

A questão passa, então, por atrair tal público para o investimento social privado. Um trabalho considerável, a julgar pela experiência de Azzi em São Paulo, onde o instituto atua — a cidade abriga o sexto maior número de bilionários no mundo, à frente de Paris, Los Angeles e Genebra, segundo uma pesquisa do banco suíço UBS e da consultoria Wealth-X. “Em geral, é um grupo que se aliena do coletivo, vive numa ilha de bonança”, diz. “É aberto para ouvir, mas acaba ficando meio que por isso mesmo”.

Para a diretora-executiva do IDIS, Paula Fabiani, “o grupo de milionários e bilionários brasileiros é muito heterogêneo; alguns são engajados e outros nem tanto”. Ela avalia que falta, no país, uma cultura de doação consolidada: “Pelo que podemos ver no World Giving Index 2014, publicado pela CAF, o Brasil não tem uma cultura de doação, ocupando a 90ª posição em um ranking de 135 países. É claro que as camadas mais ricas da população também partilham desse mesmo comportamento”.

Além do investimento social privado, há outro modo de o 1% colaborar para reverter a concentração, segundo o diretor da Oxfam no Brasil, Simon Ticehurst: as pessoas de alta renda precisam parar de sustentar políticas que contribuam para a desigualdade. “Elas influenciam indevidamente o processo político-democrático, conseguindo benefícios do poder público, como vantagens tributárias que mantêm um sistema fiscal no qual quem tem mais paga proporcionalmente menos”, diz Simon, ecoando uma parte do relatório da Oxfam, divulgado em janeiro, que fala justamente sobre os grandes gastos com o lobby sobre questões tributárias.

Ticehurst argumenta que o público de alta renda está, na verdade, agindo contra seus interesses ao apoiar medidas que resultam em concentração de renda. “No longo prazo, é de interesse deles também ter um sistema mais igualitário, pois sociedades mais iguais são comprovadamente mais seguras.” Paula reforça: “No Brasil, as pessoas, por mais privilegiadas que sejam, convivem diretamente com os problemas sociais, ao contrário do que acontece em outros países mais desenvolvidos. Em qualquer parte, somos obrigados a olhar nos olhos da pobreza e da injustiça.”

Com Modelo Inovador e Lucrativo, Empresa Alimenta Crianças Subnutridas ao Vender Seus Productos

A empresa norte-americana 2 Degrees Food adotou um modelo inovador para ajudar quem precisa ao mesmo tempo em que faz negócios lucrativos: a cada barra de cereal saudável que vende, ela doa uma refeição para uma criança subnutrida em algum ponto do mundo.

Fundada em 2011 por Will Hauser e Lauren Walters, a empresa já doou até agora mais de um milhão de refeições, e é a primeira do ramo alimentício a adotar um modelo conhecido como Buy-One-Give-One. “Cada vez que um produto é comprado, isso permite que uma refeição seja doada através de algum parceiro sem fins lucrativos”, explica Walters.

A empresa é destaque no site Business Doing Good, iniciativa pessoal de Rachel Hutchisson, diretora de cidadania corporativa e filantropia na Blackbaud, Inc. – empresa de tecnologia especializada em consultoria para o terceiro setor. O objetivo do site é incentivar práticas de responsabilidade corporativa em pequenos e médios negócios.

Nos Estados Unidos, as refeições doadas pela 2 Degrees Food são distribuídas com ajuda da organização americana Feeding America. Já em países como Malawi, Haiti, Índia, Colômbia e Mianmar, os parceiros do projeto são o Programa Alimentar Mundial, da ONU, e organizações como a indiana Akshaya Patra Foundation e a norte-americana Partners in Health, entre outras.

Como lida com crianças em estado crítico de nutrição, a empresa não doa qualquer tipo de alimento, mas sim refeições especiais com alto valor nutricional e que podem ser consumidas de imediato, sem necessidade de água ou de cozimento. Além disso, sempre que possível o projeto recorre a fornecedores locais para fazer as refeições, incentivando produtores da região onde os alimentos serão distribuídos.

O nome 2 Degrees Food, por sinal, reflete uma vontade de aproximar pessoas que parecem tão distantes. Em português, significa “dois graus”, e indica que consumidor e beneficiário estão a apenas dois graus de separação, apesar de por vezes estarem a alguns milhares de quilômetros de distância. É a empresa de alimentos que conecta uns aos outros.

A 2 Degrees Food faz o bem sem precisar abrir mão dos lucros. Atualmente, seus produtos são comercializados no site da empresa e em mais de dois mil pontos de vendas, incluindo universidades, redes de mercados, hotéis e até mesmo companhias aéreas. Além disso, fazendo jus a seu status empresarial, a 2 Degrees Food está com planos de expansão para 2014: pretende lançar outros produtos, como café e chá, buscando aumentar seu espaço no mercado, mas sempre com um olho voltado para os problemas alimentares de crianças no mundo todo.

 

 

Empresas Falam Muito de Responsabilidade Social Empresarial, Mas Practicam Pouco, Aponta ONU

Uma pesquisa das Nações Unidas feita com 1.712 empresas de 113 países concluiu que o setor privado fala muito sobre políticas de responsabilidade social, mas ainda está atrasado quando se trata de aplicar o discurso à realidade.

Relatório Global de Sustentabilidade Empresarial 2013 foi organizado pelo Pacto Global, iniciativa da ONU que estimula companhias do mundo todo a aderir voluntariamente a dez princípios relacionados a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção.

O documento apresenta uma série de dados para sustentar sua principal conclusão. Pelo lado do discurso, 65% das empresas afirmaram que seus CEOs – o nível mais alto de direção – desenvolvem ou acompanham políticas socialmente sustentáveis, o que demonstraria forte comprometimento com a questão. No entanto, apenas 35% dos gerentes recebem treinamento para integrar a sustentabilidade às estratégias e operações das empresas, o que demonstra baixo nível de ação.

Da mesma forma, 90% afirmaram que seus conselhos de administração discutem ou atuam com a sustentabilidade social, mas apenas 8% relataram que esses grupos oferecem remuneração extra relacionada à performance na área socioambiental.

O relatório considera que as definições de políticas devem mesmo ocorrer na cúpula das empresas, que, de fato, estão se interessando e discutindo cada vez mais a sustentabilidade social corporativa. A ação – dividida em implementação, comunicação e medição de impacto –, no entanto, depende de um maior comprometimento dos colaboradores e dos recursos, o que os dados mostram não estar acontecendo.

A análise da atuação nos temas específicos do Pacto Global reforça a conclusão. Sete em cada dez empresas têm políticas anticorrupção, mas apenas três em cada dez criaram canais para receber denúncias anônimas. Do mesmo modo, 72% incluíram os direitos humanos em suas diretrizes, mas apenas 37% criaram mecanismos para reclamações relacionadas ao tema.

O trabalho de sustentabilidade com fornecedores das empresas também continua mais no discurso do que na prática. Entre os pesquisados, 57% disseram incluir o tema em seus contratos de fornecimento. No entanto, apenas 18% ajudam seus fornecedores a estabelecer e aplicar metas de responsabilidade social.

O relatório, no entanto, não adota um tom pessimista em relação a esses resultados. “Muitas empresas estão criando políticas que definem metas e requisitos de sustentabilidade, isso é um passo importante, na medida em que as políticas servem como uma declaração formal de intenções e estabelecem as bases para futuras ações de sustentabilidade.”

Fatores de influência
O relatório destaca que os princípios do Pacto Global são aplicáveis tanto para pequenas quanto para grandes empresas (com mais de 5 mil empregados), mas há uma distância “enorme” na atuação delas em quase todos as frentes analisadas.

O fosso entre discurso e prática existe em organizações de tamanhos diversos, mas é menor entre as grandes empresas: 58% possuem mecanismos para receber reclamações sobre direitos humanos, proporção que cai para 28% entre as pequenas. Entre as primeiras, 48% fazem avaliação de riscos de corrupção, enquanto apenas 15% das pequenas fazem a mesma coisa.

Ainda assim, o estudo destaca que os negócios de menor porte têm conseguido incrementar suas atividades de sustentabilidade social ao longo do tempo, aproximando-se de seus “colegas” maiores. O relatório destaca avanços principalmente em temas como direitos humanos e meio ambiente.

O tempo de comprometimento com o Pacto Global também influencia. Segundo a pesquisa, quanto mais recente o compromisso com a iniciativa da ONU, pior é o resultado da empresa. Isso fica claro na análise sobre a “turma de 2009”. Até 2012, as empresas que aderiram ao pacto naquele ano avançaram significativamente em todos os princípios. As políticas anticorrupção, por exemplo, aumentaram 24% no período; as medidas para incentivar a sustentabilidade na cadeia de fornecedores, 20% – mesmo aumento para a criação de sistemas de manejo ambiental.

Temas
Dentre os princípios preconizados pelo Pacto Global, os que mais recebem atenção das empresas são os relacionados a trabalho e meio ambiente. Entre os respondentes, 69% afirmaram ter políticas definidas para o primeiro tema, e 63% para o segundo. Já os direitos humanos e ações anticorrupção tiveram ações definidas, respectivamente, por 51% e 50% dos pesquisados.

Para o relatório, a proeminência dos temas trabalhistas e de direitos humanos se deve a “forças externas”: há décadas as empresas lidam com regulações governamentais em torno desses temas, o que levou à formação de equipes dedicadas apenas a lidar com esses assuntos.

A pesquisa, no entanto, aponta que direitos humanos e combate à corrupção deverão ganhar mais prioridade à medida em que esses assuntos vão sendo percebidos como fundamentais para o sucesso das empresas. “Para se manterem competitivas, um número cada vez maior de companhias vai ter de colocar mais ênfase em todos os aspectos da sustentabilidade”, conclui o relatório.

 

 

Novos Papéis para as Fundações Corporativas

Publicado originalmente no site do Grupo de Institutos Fundações e Empresas (www.gife.org.br), o texto de Rodrigo Zavala trata dos novos desafios enfrentados pelas fundações corporativas. O artigo faz referência a discussões levantadas pela CAF sobre a difícil relação entre os interesses das empresas e as necessidades das fundações que estas mantém.

As fundações corporativas começaram a enfrentar novos desafios nos últimos anos, principalmente no que se refere à inter-relação entre Investimento Social Privado (ISP) e Responsabilidade Social Empresarial (RSE). E o assunto está longe de sair da agenda em 2008.

Consideradas a “inteligência social das empresas”, as fundações passaram a incorporar novas responsabilidades trazidas por suas mantenedoras, que vêem nelas a possibilidade impulsionar uma gestão corporativa comprometida com a ética, tal como serem facilitadoras de diálogos entre o setor privado e a sociedade.

A última discussão sobre o assunto veio do Reino Unido, ainda no ano passado, quando a Charities Aid Foundation (CAF) lançou um estudo que explora a difícil relação entre os interesses empresariais e as necessidades das fundações que mantém. Com pouca repercussão no Brasil, as matérias sobre o levantamento pouco se diferiam quanto ao seu teor.

Com o nome de The changing nature of corporate responsibility – what role for corporate foundations? ( algo como, a natureza mutante da responsabilidade corporativa – qual a função das fundações coporativa), o estudo foi desenvolvido a partir de um estudo prévio, feito em 2006, o Revealing the Foundations (revelando as fundações), também realizado pela CAF.

No entanto, ele foi ampliado por meio da realização de entrevistas com empresas e suas fundações européias, especialistas em ISP e 20 ONGs beneficiadas pelas doações de empresas ou fundações.

Com a nova pesquisa, priorizaram-se fundações que não têm fundos patrimoniais, considerando-se que: como elas não tem recursos próprios, são mais dependentes do orçamento aprovado pelo corporate business. Isto é, com pouca autonomia para decidir suas estratégias de atuação.

As conclusões apontaram para um resultado diverso (três, especificamente) quanto ao impacto do diálogo entre RSP e ISP:

Para uma parcela das organizações argüidas, que chamaremos de Grupo A, suas funções em relação ao financiamento de projetos sociais estavam bem-definidas e que, portanto, a responsabilidade da empresa mantenedora tinha pouco impacto em suas atividade.

Já para o Grupo B, a razão original da criação da fundação não existe mais, e a responsabilidade corporativa foi para a empresa uma oportunidade para rever o papel da fundação, procurando integrá-la mais ao negócio.

Enfim, o Grupo C apontou que a responsabilidade corporativa representou uma oportunidade para criar uma fundação com o propósito específico de aproximar a empresa da responsabilidade social.

Com essas considerações de contexto, a pesquisa propõe um novo caminho para a fundação empresarial, que aponta de forma genérica algumas práticas positivas que as empresas e as consideradas “inteligência social das empresas”. No entanto, não se chega a reais propósitos sistematizados que podem direcionar novas posturas.

Esse mesmo problema foi detectado aqui no Brasil em um encontro promovido pela Aliança Capoava – organização composta pela Fundação Avina, Ashoka Empreendedores Sociais, Instituto Ethos e o GIFE. O Evento reuniu, em São Paulo, representantes dos principais institutos e fundações empresariais que atuam no país.

Os convidados foram estimulados a listar as demandas emergentes nos institutos e fundações que representam. Entre as principais conclusões foram apresentadas:

Ser consultor interno para as mais diversas áreas da empresa, promovendo uma coerência entre discurso e prática;

  • facilitador de diálogos entre as empresas e a sociedade civil, conscientizando-a sobre temas como RES, ISP e sustentabilidade;
  • mobilização de recursos, otimizando-os a partir de parcerias intersetoriais com foco no desenvolvimento local;
  • estimular a definição de papéis do Estado, sociedade civil e setor privado;
  • tornar-se indutor/tradutor/mediador das demandas sociais;
  • e ser responsável pela melhoria no processo de gestão do investimento social.

Embora a lista concentre idéias genéricas, ela pode ser entendida por meio da relação histórica entre ISP e RSE no país. Segundo o secretário geral do GIFE, Fernando Rossetti, o boom do terceiro setor na década de 90 mobilizou empresas na criação de seus institutos e fundações no investimento maciço ao fomento de projetos comunitários.

No entanto, a hipercompetitividade global – que exige padrões de governança e sustentabilidade cada vez maiores dos negócios -, somada à profissionalização do terceiro setor, vem impondo novos desafios a essas instituições. “A busca por modelos de gestão coorporativas mais sustentáveis mostrou que responsabilidade social empresarial é muito maior do que um trabalho comunitário. Ao perceberem isso, as empresas acabaram pedindo ajuda às suas fundações e institutos, que antes respondiam apenas pelo investimento social”, explica o secretário.

O que mostra a pesquisa e o encontro é simples. Não apenas o Brasil, como todo o mundo está engatinhando na busca de soluções. Como não há bibliografia, pesquisas ou estudos consistentes para se apoiar, as respostas virão por meio de debates permanentes, que apontarão os rumos para consenso e entendimentos. Daí o tema ser pauta sine qua non na agenda de 2008.

Nesse contexto, o GIFE irá preparar uma mesa especial de debates sobre o tema durante o 5º Congresso GIFE sobre Investimento Social Privado, a ser realizado de 02 a 04 de abril de 2008, em Salvador.

Pesquisa Ação Social das Empresas

Realizada pelo Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), em 2006, a segunda edição da Pesquisa Ação Social das Empresas aponta que houve um crescimento significativo na proporção de empresas que realizaram ações sociais entre 2000 e 2004.

De acordo com o estudo, em 2000, 59% das empresas brasileiras (cerca de 465 mil) desenvolviam ações em benefício da comunidade. Quatro anos depois, o índice saltou para 69% (ou cerca 600 mil empresas). A região que teve o maior crescimento de organizações atuantes foi a Sul (21 pontos percentuais), seguida do Nordeste, com 19 pontos. A que menos cresceu foi a Centro-Sul (de 50% para 61%). Saiba Mais.