Em artigo, Fernando Stickel, Diretor-Executivo da Fundação Stickel, compartilha experiências e analisa os fatores que levaram ao insucesso duas importantes parcerias da Fundação. O cenário atual, marcado por grandes mudanças, incertezas e sociedades cada vez mais complexas, exige que revisitemos não apenas fórmulas e histórias de sucesso, mas que também busquemos o conhecimento gerado através de situações de fracasso.
Por Fernando Stickel*
A Fundação Stickel recentemente encerrou parceria com a Casa de Cultura da Brasilândia, equipamento da Prefeitura de São Paulo sob a gerência da Subprefeitura Freguesia-Brasilândia. No mesmo ano de 2012 também encerramos parceria com a Paróquia São José Operário da Igreja Católica, igualmente localizada na Região Episcopal Brasilândia. O fato de encerrar duas parcerias no mesmo ano, o que ocorreu sem a vontade da Fundação, gera a necessidade de uma reflexão, uma vez que todos os projetos desenvolvidos, em ambos os locais, foram de boa qualidade e atenderam à comunidade local. Assim, torna-se inevitável perguntar por que essas parcerias não deram certo. Quais as razões deste aparente fracasso? Onde erramos?
Ao rever todos os documentos relativos a essas parcerias, e recapitular todos os fatos que ocorreram durante o tempo de desenvolvimento dos projetos, concluímos que:
- Demos pouca importância em estabelecer um claro documento de parceria que envolvesse as reais autoridades da Subprefeitura e da Igreja Católica. As pessoas que firmaram as parcerias não tinham poder formal para fazê-lo. Assim, qualquer dúvida ou situação criada não tinha responsáveis por dirimir e decidir no âmbito de suas organizações;
- Durante o período da parceria, não conseguimos promover um diálogo com lideranças da comunidade que poderiam tomar o projeto desenvolvido como um projeto de seu interesse. A comunidade, por meio de seus líderes naturais, não participou da parceria, e o que é pior, participou da rejeição da presença da Fundação na comunidade;
- Em relação à Casa de Cultura, o processo foi similar, pois o convite para que a Fundação operasse lá os seus projetos não partiu de uma liderança local legítima, nem mesmo de um profissional graduado da hierarquia municipal. Como consequência, a Fundação acabou por aceitar uma posição de parceria informal, sem a garantia de contrato, realizando cursos e exposições com pouco interesse da comunidade local. Crises se sucederam, culminando com atitude francamente agressiva por parte dos funcionários públicos alocados na Casa de Cultura, que se colocaram contrários às atividades da Fundação. Isso acabou por gerar níveis de desconforto de tal ordem que a Fundação se viu obrigada a encerrar suas atividades.
Em resumo, aprendemos que a nossa principal falha foi uma total ausência de interlocução, durante o período de parcerias, com uma liderança forte, representativa da comunidade atendida, bem como da instituição parceira. A ausência dessa interlocução em alto nível acabou por minar a legitimidade do trabalho da Fundação.
Este aparente fracasso foi, na verdade, uma excelente oportunidade para a Fundação rever suas práticas de articulação com as comunidades onde atua, bem como de valorizar a importância de instrumentos formais de parcerias que deixam claro as responsabilidades de cada parceiro e as instâncias de solução de eventuais conflitos, o que consideramos natural em um projeto que busca inovar e criar condições para o desenvolvimento sustentável de nossas iniciativas comunitárias.
O desdobramento desse processo de compreensão e amadurecimento consubstanciou-se no estabelecimento de nova parceria no final de 2012, com a Fábrica de Cultura da Vila Nova Cachoeirinha, equipamento do Governo do Estado de São Paulo. Com total alinhamento entre as missões das instituições, e correspondente contrato legal assinado, esta parceria tem vocação para ser sólida e duradoura.
*Diretor-Executivo da Fundação Stickel.
Doar eficazmente está relacionado a investir bem e, não necessariamente, mais. Existem maneiras simples que as empresas podem fazer para que o orçamento destinado para a comunidade alcance melhores resultados. Neste artigo, a CAF aponta dez dicas principais para isso ser alcançado:
